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PROCESSO DECISIONALE, POTERE E POLITICA NELLE ORGANIZZAZIONI
Atteggiamento diffuso in favore delle spiegazioni basate sulle strutture formali dell'autorità e della legittimità
"La politica è estranea al mondo delle imprese perché ne compromette il carattere razionale"
[Burns; Pettigrew]
Studi e analisi del processo decisionale organizzativo rilevarono l'esistenza di un comportamento politico in diverse organizzazioni
James March stimolò il dibattito sulla politica nelle organizzazioni contribuendo a lanciare lo studio del processo decisionale organizzativo come distinto campo d'indagine
"La sopravvivenza di una organizzazione è un atto politico. Le imprese, le università e le associazioni volontarie sono arene in cui si svolgono quotidianamente azioni politiche"
[Bacharach; Lawler]
Decisioni di ogni genere e importanza contribuiscono a formare l'organizzazione
DEFINIZIONE : Organizzazione come locus designato all'attività decisionale
Le decisioni vengono prese continuamente
DEFINIZIONE : Organizzazione come il prodotto della sua storia decisionale
Si possono distinguere diversi processi decisionali all'interno delle seguenti organizzazioni tradizionali:
a) Organizzazione gerarchica, fig 1
b) Organizzazione funzionale, fig 2
c) Organizzazione divisionale, fig 3
Studi di organizzazioni post-industriale rilevano l'inadeguatezza di queste suddivisioni data la struttura frammentata e organica delle nuove forme organizzative (netwoks, jointventures,
alleanze strategiche)
Le scuole 626g69g di business si stanno movendo verso un piano di studi strutturato secondo una logica meno funzionale e più integrata
I teorici dell'organizzazione (Simon, March, Cyert) criticarono la visione degli economisti affermando che i processi decisionali organizzativi potevano ritenersi razionali soltanto in senso molto ristretto (studi detti di decision-making)
Questo dibattito contribuì alla nascita di una nuova disciplina:
l'economia comportamentale
E all'ampliamento del dibattito sulla razionalità stessa
- raccolta e analisi di informazioni rilevanti che servono a inquadrare l'attività decisionale
PASSO - generare e valutare il più alto numero possibile di alternative, considerando la probabilità di conseguenze sia negative sia positive per ciascun corso d'azione
- scelta tra le diverse alternative sulla base di criteri elaborati in precedenza e collegati agli obbiettivi d'impresa.
- attuazione dell'alternativa prescelta
Conclusioni critiche di Herbert Simon sul modello di decisione razionale
Non è facile decidere in modo razionale nelle organizzazioni a causa di:
informazioni incomplete e imperfette
complessità dei problemi
limitata capacità degli esseri umani di elaborare informazioni
tempo limitato a disposizione dei decisori
preferenze contrastanti dei diversi decisori riguardo agli obbiettivi dell'organizzazione
razionalità limitata (bounded rationality)
Il principio della razionalità limitata ha due implicazioni riguardo la teoria organizzativa:
i decisori hanno troppe poche informazioni a disposizione per poter decidere come
previsto dal modello razionale
Sia le difficoltà associate alla complessità sia quelle associate al cambiamento producono
incertezza e interferiscono con la razionalità del processo decisionale
presenza di obbiettivi organizzativi contrastanti
I decisori possono valutare le alternative in modi diversi
Un aumento di informazioni riduce l'incertezza
Un aumento di informazioni produce ambiguità
Per i teorici del processo decisionale la mancanza d'accordo è dovuta in particolare a:
quali obbiettivi da perseguire (implica una certa ambiguità)
come raggiungere gli scopi (problema di incertezza)
Queste due forme di accordo/disaccordo sono alla base della matrice 2x2 introdotta da Hames Thompson , fig 5
Modello Decisionale Razionale accordo sugli obbiettivi e su come raggiungerli
- Tecniche di programmazione lineare o grafici di Pert sono strumenti dell'analisi razionale
le informazioni sono conosciute o conoscibili
- Quando importanti fattori sono sconosciuti i manager hanno ancora più bisogno di questi metodi
per raggiungere quel senso simbolico di sicurezza che manca invece al processo decisionale
Modello Decisionale per Tentativi l'incertezza è elevata, ma l'ambiguità non è un fattore
cruciale
- Il processo decisionale tende a procedere per tentativi o attraverso un processo di apprendimento
per tentativi ed errori (trial and error)
- "Quando le decisioni sono particolarmente importanti, è facile che i decisori procedano
cautamente, prendendo una serie di piccole decisioni che possono sommarsi nel tempo e arrivare a
formare un piano d'azione generale" [Mintzberg, Raisinghani, Theoret]
- I decisori si accontentano spesso di trovare un numero sufficiente di informazioni che consenta
loro di fare paragoni limitati tra un numero ristretto di alternative (tipico delle decisioni di
bilancio)
- Questo processo è anche chiamato modello incrementale
* Modello della Coalizione assenza di accordo sugli obbiettivi da perseguire
I decisori che occupano posizioni di maggior potere tendono a dominare il processo decisionale
gli altri decisori sono consapevoli di questa tendenza e possono cercare di manipolare il processo
decisionale attraverso attività politiche
- Il modello della coalizione rappresenta un'alternativa ragionevole ogniqualvolta non sia possibile
trovare un accordo su obbiettivi comuni a causa del conflitto di interessi
* Modello del Cestino dei Rifiuti (garbage can) sia l'accordo sugli obbiettivi sia i mezzi per
raggiungerli vengono a mancare
- E' particolarmente indicato in situazioni in cui le caratteristiche dell'ambiente e della tecnologia
dell'organizzazione non sono molto chiare o dove gli attori principali entrano ed escono di scena
perché attività diverse reclamano il loro tempo e la loro attenzione
- Nessuna organizzazione opera in questo modo continuativamente, ma vi almeno una volta vi si
trova
- I problemi, le soluzioni, i partecipanti al processo decisionale si susseguono all'interno delle
organizzazioni senza un ordine stabilito
- E' possibile fare scelte senza risolvere problemi alcuni problemi non vengono mai risolti e
vengono anche proposte soluzioni a problemi inesistenti
- Questo modello contrasta nettamente con gli assunti del modello razionale
VISIONE DINAMICA del PROCESSO DECISIONALE ORGANIZZATIVO
Tutti e 4 i tipi di processo decisionale, visti in precedenza, possono verificarsi all'interno di una qualunque organizzazione, e persino simultaneamente
Una prospettiva dinamica non si concentra su una prospettiva in particolare ma le considera tutte insieme
A mano a mano che i decisori imparano a gestire l'incertezza :
garbage can, coalizione,
trial and error razionale
A mano a mano che i decisori imparano a gestire l'ambiguità :
garbage can, trial and error,
coalizione razionale
Le organizzazioni si trovano sempre di fronte a nuove fonti di complessità e di cambiamento
I decisori vivono continuamente in un clima di incertezza e ambiguità che allontana il
processo decisionale dal modello razionale
Tutti e 4 i modelli di decision-making vengono inglobati in un unico modello di contingenza
Rinforza l'ideale di razionalità associata alle norme istituzionali
IRRAZIONALITA' del PROCESSO DECISIONALE ORGANIZZATIVO
"Le decisioni razionali non sono sempre in grado di produrre azioni appropriate o di successo" [Brunsson]
Brunsson ritiene necessario introdurre un altro concetto, quello della razionalità dell'azione
L'azione organizzativa non dipende soltanto dalla decisione di agire ma anche:
dalla motivazione e dall'impegno richiedono la presenza di aspettative positive
La considerazione delle conseguenze positive e negative che potrebbero derivare da
ciascuna alternativa (processo decisionale razionale) aumenta l'incertezza e il dubbio
conseguenze negative per la motivazione e l'impegno ad agire
Brunsson riassume le sue teorie in tre passaggi che lui chiama irrazionalità decisionale
analizzare un numero limitato di alternative, fra queste sarebbe meglio se soltanto una
avesse buone probabilità di essere accettata
considerare soltanto le conseguenze positive dell'alternativa preferita
evitare di formulare obbiettivi in anticipo e trasformare le conseguenze previste dell'alternativa preferita nei propri criteri di decisione
Brunsson non abbandona completamente la razionalità decisionale ma la ritiene appropriata a decisioni piccole e insignificanti
"Se la decisione è importante e richiede un'azione è spesso necessario sacrificare la razionalità della decisione alla razionalità dell'azione"
POTERE e POLITICA
Quando non c'è accordo sugli obbiettivi o sui mezzi per raggiungerli allora entrano in gioco il potere e la politica
"La politica organizzativa comprende tutte quelle attività lanciate in seno alle organizzazioni per acquisire, sviluppare e usare il potere e altre risorse al fine di ottenere certi risultati auspicati in una situazione in cui esiste incertezza e un certo disaccordo sulle scelte"
[Pfeffer]
Dal momento che l'esistenza di interessi divergenti è intrinseca all'organizzazione, ciascuna decisione rappresenta un'opportunità per negoziare e rinegoziare all'interno di quella serie infinita di manovre politiche che costituisce l'organizzazione
DEFINIRE il POTERE
Teorici Modernisti
"A ha potere su B nella misura in cui A riesce a spingere B a fare qualcosa che altrimenti non farebbe" [Dahl]
A e B possono rappresentare qualunque tipo di attore sociale (individuo, gruppo o organizzazione)
Dahl sottolinea un aspetto importante: il potere non risiede negli attori sociali ma all'interno delle loro relazioni
Il potere può essere, e spesso è, usato per promuovere interessi individuali, ma anche
per raggiungere scopi collettivi l'uso del potere non è qualcosa di intrinsecamente
egoistico o cattivo
Il potere può implicare il ricorso :
alla coercizione
all'utilizzo di ricompense
a norme
a conoscenze
Il sociologo americano Amitai Etzioni ha basato la sua tipologia delle organizzazioni proprio sui differenti usi del potere, caratteristici dei diversi tipi di organizzazioni sociali (organizzazioni coercitive, remunerative, normative e post-industriali)
Le varie fonti di potere possono essere:
l'autorità, associata alla gerarchia
le caratteristiche personali
le conoscenze tecniche
l'opportunità
A parte il caso dell'autorità, le fonti di potere non seguono necessariamente la gerarchia
organizzativa: " anche i membri che appartengono ai livelli più bassi dell'organizzazione
possono esercitare un notevole potere nei loro rapporti di lavoro" [Dalton]
POTERE e AUTORITA'
"L'autorità deriva dalla posizione strutturale di una persona all'interno della gerarchia. Pertanto una delle principali differenze tra autorità e altre forme di potere è che l'esercizio dell'autorità va dall'alto verso il basso nelle organizzazioni, mentre l'esercizio di altre forme di potere può prendere molte direzioni" [Pfeffer]
Molti teorici sostengono che si ha autorità quando esistono norme e aspettative che sanzionano l'esercizio del potere
L'autorità è generalmente meno distribuita o diffusa rispetto ad altre forme di potere perché le forze culturali (valori e aspettative) contribuiscono a stabilizzare le interpretazioni della realtà tra i membri dell'organizzazione [Pondy (Teoria del Costruzionismo)]
L'esercizio dell'autorità costa meno di altre forme di potere, fare uso di un potere non autorizzato richiede un dispendio di risorse come conoscenze tecniche e attenzione personale o il ricorso a promesse o a pagamenti in denaro in cambio di sostegno su una certa questione
Knights e Roberts sostengono che quando individui in posizione di autorità ricorrono a pratiche coercitive, si rompe la relazione di autorità su cui le organizzazioni si basano:
ciascuno riconosce la propria dipendenza dalle azioni dell'altro, ma anche la propria libertà di azione. E' questo che rende morale l'autorità, come una relazione basata sulla fiducia
SIMBOLI di POTERE e AUTORITA'
Pfeffer sottolinea come l'autorità venga spesso conferita dai simboli che i membri più potenti dell'organizzazione acquisiscono nel corso di manovre politiche
Gli individui possono acquisire simboli di autorità senza averla davvero
Credere che l'utilizzo dei simboli sia sufficiente per ottenere il potere è senz'altro eccessivo; però è indubbio che i simboli aiutano a stabilire e a mantenere il potere
TEORIE POLITICHE dell'ORGANIZZAZIONE
Analisi Individuale: molti teorici hanno cercato di individuare i modi in cui un manager può massimizzare il proprio potere nei confronti di altri attori dell'organizzazione (tab. 1)
Analisi dell'organizzazione nel suo complesso
Teorie Moderniste
- Teorie delle Contingenze Strategiche, tesa a spiegare come l'incertezza
possa aiutarci a capire quali attori sociali hanno più probabilità di
esercitare potere in un'organizzazione
- Teoria della Dipendenza dalle Risorse, si basa sulla nozione delle
"contingenze strategiche" per spiegare i legami tra incertezza, potere e
gerarchia dell'autorità
Teorie Post-Moderne
- Approccio di Bacharach e Baretz, sottolinea il volto nascosto del potere
- Critica Femminista, mette in discussione l'uso del potere nelle
organizzazioni
TEORIA delle CONTINGENZE STRATEGICE
Il potere deriva dalla capacità di offrire qualcosa che l'organizzazione tiene in gran conto e che può essere ottenuto soltanto da un particolare attore sociale
"L'abilità senz'altro più apprezzata nelle varie unità specializzate è la capacità di proteggere altri attori dell'organizzazione dall'incertezza" [Pfeffer]
Crozier mostra come la capacità di gestire una situazione critica di incertezza conferisca potere a certi individui o unità (esempio della fabbrica di sigarette)
"Non è l'incertezza in sé a produrre potere, ma piuttosto l'abilità di gestire le fonti di incertezza che potrebbero avere un impatto molto negativo sull'organizzazione" [Hickson]
Suggerisce tre strategie per gestire l'incertezza:
Prevenzione, bloccare l'incertezza sul nascere
Previsione, fornire informazioni
Assorbimento, agire dopo l'evento per prevenire conseguenze negative per altre unità
TEORIA della DIPENDENZA dalle RISORSE
Va oltre la teoria delle contingenze strategiche, a una data situazione ambientale corrisponde un certo numero di opportunità per sviluppare potere. Queste opportunità influenzano la distribuzione di potere all'interno dell'organizzazione teoria dell'enactment (fig 6)
La distribuzione di potere nasce come distribuzione di opportunità per gestire l'incertezza, si spiegano quindi i processi attraverso i quali il potere di alcuni manager viene legittimato come autorità mentre quello di altri viene delegittimato. Dopodiché la struttura di autorità viene utilizzata per prendere decisioni che influenzano le azioni successive dell'organizzazione, azioni che hanno un impatto di feed-back sull'ambiente stesso
APPROCCIO di BACHARACH e BARATZ
Approccio Sociologico: capire chi detiene il potere
Approccio Politologico: spiegare come si sia potuti arrivare a un determinato risultato
decisionale
Bacharach e Baratz criticano questi approcci perché ignorano un importante aspetto del potere, ovvero che certe questioni non vengono mai sollevate proprio perché il potere le sopprime
Le due facce del potere :
la prima è quella dell'esercizio del potere per ottenere determinati risultati in una maniera diretta e visibile
la seconda sposta l'attenzione sui tentativi di creare barriere al processo politico stesso. Questa faccia è più difficile da rilevare perché si mostra soltanto attraverso ciò di cui non si parla direttamente
Bacharach e Baratz si riferiscono a un tipo particolare di organizzazione sociale: la comunità
CRITICA FEMMINISTA
Il femminismo, basandosi sugli scritti di Marx, sostiene che il potere viene usato per marginalizzare chi non ce l'ha. Coloro che sono in posizione di autorità cercano di sostenere la propria legittimità usando il potere im modo da sopprimere tutte le voci che la metterebbero in discussione
Per i modernisti il potere è strettamente legato a questioni di dominio e subordinazione
Per gli autori femministi il potere si alloca a metà tra i due poli dell'azione, l'azione come risultato di pressioni da parte di coloro che occupano posizioni di autorità, e l'azione intrapresa in base all'autorità personale di ciascuno
"Le relazioni di potere sono relazioni di autonomia e dipendenza, tuttavia anche gli agenti più autonomi sono in qualche modo dipendenti, e anche gli attori più dipendenti hanno un certo margine di autonomia" [Giddens]
Decisioni istituzionali Relazioni tra organizzazione e
Top Manager ambiente
Decisioni organizzative Differenziazione
Manager di livello inferiore Integrazione
Decisioni operative Attività
Manager di livello inferiore Quotidiane
Fig 1
Contabilità Vendite Finanze
Fig 2
Divisione1 Divisione 2 Divisione 3
Fig 3
DEFINIZIONE DEL PROBLEMA
FIG 4
ACCORDO / DISACCORDO
Sugli obbiettivi o la definizione del problema
Accordo Disaccordo
Accordo
Accordo/Disaccordo
Sui metodi
Disaccordo
FIG 5
AMBIENTE
(fonti di incertezza: vincoli, contingenze, risorse)
ENACTMENT
ALL'AZIONE E ALLA STRUTTURA
FIG 6
Si può sviluppare potere
Si può utilizzare il potere per
Controllare il da farsi attraverso
Portare esperti esterni (consulenti) per rafforzare la propria posizione
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